品牌整合是近十几年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌 ”与其他品牌的关系 ，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。
具体来说 ，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者应该从战略高度来对品牌进行管理；应建立企业“旗帜品牌 ”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场 ，力争拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向“旗帜品牌 ”的建设 ，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象；建立“旗帜品牌 ”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者 。 品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略 ，和一般企业相比 ，已经拥有品牌优势的企业选择“品牌整合”策略的成效尤为显著 。世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％ 。进一步研究发现 ，在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％ ，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％ 。 根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家 ，占总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～90%的有194家 ，占38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2% ，这说明500强企业品牌的核心竞争力来自最擅长的行业 ，而不是面面俱到的多元化品牌。当然，这经历了一个过程 。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代 ，但是这并没有给这些企业带来满意的结果 。
事实上 ，不少500强企业因盲目多元化而给这些企业带来一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司 、索尼美国分公司 、西尔斯、惠而浦 、施乐等。多元化发展导致公司资源分散 ，运作跨度和费用加大 ，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼 ，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤 。20世纪70年代 ，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94% 。然而，这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。
自20世纪80年代末开始 ，一些著名的公司纷纷改弦易辙 ，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任通用电气总裁职位并开始了对通用电气的一系列重大改革 。其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域 ，回归专业化 ，在要做的领域中取优，树立世界性的品牌竞争优势 。进入20世纪90年代 ，由于全球经济一体化的迅速扩张 ，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速 ，以及企业之间兼并潮流的兴起 ，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大。相反，通过拆分 、重组 ，将不相关的业务出卖 ，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化 ，品牌单一化 。
中国也一样 。二十世纪八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营。如万科地产 ，从创业初期直到最终将房地产作为自己的主导行业，也曾涉足过贸易、模特经纪人 、广告 、展览、服装 、葡萄酒 、百货等行业 。在经历了多元化发展后 ，国内本土企业留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌 。所以 ，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、茅台 ，它们发展的经验教训告诉我们：要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低 ，走专业化经营发展之路，将品牌来个合理的整合 ，是绝大多数企业增强品牌竞争力的必然选择。
品牌整合的出现有其必然性 ，这是因为：
1．市场竞争的压力加大 。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化 。一方面 ，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面 ，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓 。 2．创建和维持品牌的费用昂贵 。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌 ” ，重点培育少数品牌。培育企业“旗帜品牌 ”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。 3．顾客不仅关注产品本身 ，而且关心提供产品的企业 。从顾客角度看，“旗帜品牌”是顾客购买信心的重要来源；从企业角度看 ，“旗帜品牌 ”最能体现企业文化的精髓 ，是企业培养忠诚顾客 、与顾客建立长期关系的纽带 。 4．品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌 ” ，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系 ，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略 。
成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚 ，扩大市场份额；反之 ，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力 。
很多企业在并购不能解决企业问题后 ，纷纷进行整合 ，以求得生存与发展。
囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“消化不良” 。因此，在啤酒业大燃“并购 ”烽烟之后 ，“整合 ”及由此产生种种现象 、症状就成了华润雪花等啤酒集团们亟待重点解决的战略问题 。
10余年来 ，华润雪花南征北战、东讨西伐，将40多家不同地区 、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下 ，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而 ，大多数情况下，华润在当地收购一家企业后 ，只把自己的管理 、技术、配方 、营销经验等输入到新企业中 ，并不更改原企业的啤酒品牌 。那么，在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天 ，同族兄弟迟早会在战场上见面 ，不知华润雪花到时将如何应对尴尬的场面，这是其一 。
其二 ，华润雪花要一枝独大 ，进行全国化，华润雪花怎么处理与被收购企业原有区域品牌的关系？如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产 、管理、人才 、渠道等方面的资源整而合一 ，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯 。最为关键的是：雪花啤酒要如何整合 ，为之注入新的活力？华润雪花最终能否统一旗下所有品牌，组成一个能与青啤 、燕京抗衡的全国性大品牌？
其三 ，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业 ，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好 ，吃得下不一定就能消化吸收 ，立即成为成熟稳健的跨国企业 。如果吞进的品牌得不到很好的消化，或者干脆消化不了 ，无法与主品牌融为一体 ，资本神话必然会迅速破灭。华润雪花是香港华创与南非SAB国际啤酒巨头结合的产物，在许多人看来 ，香港华创相对于啤酒行业算是外行 ，SAB虽然是国际啤酒巨头，但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实，两家共同组建的华润雪花 ，对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念 ，虽然近几年在中国顺风顺水，但资本的神话能持续多久？华润雪花能否一直笑到最后？
目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌 ，遍布全国10多个省市 ，要逐一消化这些“猎物 ”，使之纳入自己的管理模式 ，达到预想的市场效果 ，绝非易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力 ，才能有效地对收购企业的生产工艺 、酿造技术 、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造 ，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场 、重组客户资源 。否则 ，永远只能是舢板船队 ，一遭风高浪急，很容易就会被冲得七零八落 。
由以上华润雪花等啤酒集团面临的整合。我们认识到，作为企业 ，我们应该掌握品牌整合过程中的一些主要策略 。
1．品牌整合应抓住关键环节
品牌整合是一种品牌组合运用 ，其目的是为了提升核心竞争力 。品牌整合是一种新的品牌管理方法，目前尚未形成成熟的理论体系。但总结现有的各种成功和失败的案例 ，可以把握品牌整合成功的关键要素 ，发现一些基本规律 。 确定品牌目标 。企业品牌通常有主品牌和分类品牌，从而形成一个品牌系统 ，这就需要对品牌系统中的品牌进行有效管理 ，明确每个品牌的角色，形成品牌合力。
创建企业主品牌 。企业的主品牌是品牌系统的核心 ，是企业价值观的体现 。因此 ，主品牌应由企业最高决策层从全局和战略的高度进行管理，并投入企业的大部分资源加以培育。企业主品牌的确立应根据品牌的市场前景和消费者认知度以及品牌的涵盖性对所有品牌进行科学评价确定 。
建立主品牌与子品牌之间的关联 。主品牌和子品牌保持密切的关联有助于发挥品牌的协同效应 ，降低企业的推广费用 ，并提高推广的成功率。主品牌与产品品牌共享的识别要素包括价值观 、文化、创新能力 、资金与技术 、成功和社会责任、对顾客的关注等方面。 2．品牌整合的长期策略
品牌管理是企业管理的最新形式，是企业管理水平的提升，是一项复杂的系统工程 ，需要企业制定长期的品牌战略 。需要企业树立全员品牌意识 。品牌建设是企业管理的大事 ，体现在企业营销的各个环节，不仅仅是品牌管理部门或几个管理人员的任务。因此 ，企业从上到下应高度重视 ，反复动员，统一思想 ，务必使每一个员工都树立其正确的品牌意识 。这就必须要求企业建立品牌管理的组织保证 。传统的企业组织结构往往不适应品牌战略管理的需要。因此 ，企业内部建立强有力的品牌管理部门就十分必要 。 在组织架构理顺之后，企业必须建立品牌管理的业绩考核机制 。应建立品牌业绩管理体系 ，将公司总体的 、长远的目标与战略层层分解落实到人 ，将各部门和个人利益与公司的品牌建设目标结合起来，以形成强大的品牌战略执行力。 最后 ，企业必须建立专业的品牌管理队伍 。品牌管理是一项比较复杂 、专业性较强的工作 ，对管理队伍是一个新的挑战 。因此，加强队伍建设是推进品牌整合的重要环节。
品牌建设要避免以下三个误区：
1．只注重传播手段，忽视整体策略 。品牌整合是企业资源的重新配置和优化 ，加大主品牌宣传力度是十分必要的 ，也是非常有效的 。但应该注意的是：除了广告等传播手段以外，还应选择正确的品牌建设策略。 2．品牌是对外宣传用的 ，企业内部用不着。其实 ，品牌建设是每一个员工都应该关心的大事，企业内部缺乏品牌意识 ，就很难有优质完美的产品 ，更不会有好的口碑 。 3．品牌管理形式化 。很多企业虽然在形式上建立了品牌管理．但了解品牌的状况仅局限于具体负责的几个人。事实上，品牌应得到营销过程的每个环节的重视 ，才是企业品牌建设的根本 。
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文章不错《为什么“整合”是把所有的竞争者“赶出门外”？》内容很有帮助